Strategi Lintas Fungsi untuk Bisnis yang Berkembang

Strategi Lintas Fungsi untuk Bisnis yang Berkembang

Kemunculan pentingnya departemen keuangan sebagai pusat data utama secara signifikan meningkatkan interaksinya dengan berbagai divisi bisnis, terutama dengan tim penjualan. Kolaborasi strategi bisnis ini membuka jalan untuk kemajuan yang substansial. Aspek penting dari sinergi ini adalah peningkatan berbagi dan transparansi data antara keuangan dan penjualan, yang memberdayakan tim penjualan untuk meningkatkan kontribusi mereka terhadap nilai perusahaan, elemen penting dalam periode ketidakstabilan pasar.

Sangat penting bagi para eksekutif bisnis untuk merekonseptualisasi metrik dan sistem penghargaan yang digunakan oleh departemen penjualan. Penyesuaian ulang ini memastikan bahwa ukuran-ukuran ini selaras dengan tujuan dan kebutuhan keseluruhan bisnis. Ada diskusi yang berkembang mengenai peran transformasional Chief Financial Officers (CFO) dan sifat yang berkembang dari departemen keuangan secara keseluruhan. Semakin banyak, keuangan mengadopsi pendekatan strategis dan berpusat pada data, dengan pengaruhnya meresap ke seluruh struktur organisasi.

Dalam konteks ini, divisi penjualan menemukan sekutu baru dalam keuangan, saat perusahaan berusaha untuk menjaga dan meningkatkan margin keuntungan.

Untuk menavigasi dan mengoptimalkan dinamika yang berkembang ini, kami telah merangkum lima praktik terbaik yang esensial untuk para pemimpin keuangan. Praktik-praktik ini dirancang untuk mendorong kolaborasi yang lebih dalam dan produktif dengan tim penjualan. Upaya kerja sama ini diarahkan untuk mencapai tujuan kolektif menjaga bisnis yang kuat dan sehat di tengah lingkungan pasar yang bergejolak dan sangat kompetitif.

Mengubah Keuangan menjadi Sekutu Strategis Penjualan: Paradigma Baru

Seiring Chief Financial Officers (CFO) dan tim mereka semakin mengotomatiskan proses yang intensif tenaga kerja dan manual, mereka berperan lebih penting dan strategis. Evolusi ini memungkinkan mereka untuk membantu para pemimpin di seluruh bisnis memahami dan meningkatkan kontribusi mereka terhadap kesuksesan perusahaan. Revolusi data, yang kini menjadi fenomena arus utama, bukan hanya hak istimewa perusahaan besar. Penelitian menunjukkan bahwa CFO perusahaan menengah juga aktif terlibat dalam inisiatif analitik data.

Secara historis, CFO terutama menggunakan analitik data untuk pengambilan keputusan tingkat tinggi di bidang seperti perencanaan, anggaran, dan peramalan. Namun, lanskap saat ini, yang ditandai dengan akses data yang lebih luas dan peran yang lebih terintegrasi dalam organisasi, telah membawa pada penerapan analitik dalam aspek operasional sehari-hari, termasuk yang terkait dengan penjualan.

Ajit Kambil, Ph.D., dan Direktur Riset Global Program CFO Deloitte, dalam diskusi dengan The Wall Street Journal, menekankan dampak transformatif analitik. “Sejumlah besar keuntungan dapat hilang dalam ketidakefisienan operasional, dan analitik bisa menjadi perubahan permainan dengan mendorong disiplin operasional yang ditingkatkan,” katanya.

Meskipun demikian, dinamika tradisional departemen penjualan dapat menimbulkan tantangan untuk membangun kemitraan yang sebenarnya.

Frank V. Cespedes, dosen senior di Harvard dan penulis, menyoroti skenario umum di banyak perusahaan: “Di banyak perusahaan, departemen penjualan telah berfungsi secara tradisional sebagai semacam ‘kotak hitam’. Ini memainkan peran vital dalam mencapai tujuan pendapatan triwulanan, tetapi sering beroperasi terpisah dari unit bisnis lain,” katanya. “Ketika tim penjualan memenuhi tujuan pendapatan triwulanan mereka, VP penjualan dan manajer umumnya menikmati tingkat kemandirian yang tinggi.”

Kedatangan data nyaris waktu nyata tentang margin dan efisiensi penjualan efektif ‘membuka segel’ kotak hitam ini. Akses ke data yang lebih relevan, yang akan diuraikan nanti, menawarkan wawasan yang sangat berharga, terutama saat banyak bisnis bergulat untuk stabilitas dalam pasar yang tidak stabil.

“Dalam iklim saat ini, sangat penting bagi penjualan dan keuangan untuk bekerja sama erat. Sinergi taktis dan strategis yang muncul tidak hanya memastikan keselarasan yang lebih besar dengan tujuan perusahaan tetapi juga memberikan keunggulan kompetitif dalam

eksekusi melawan pesaing yang masih beroperasi dalam silo departemen,” tegas Hilmon Sorey, Managing Director di ClozeLoop, sebuah firma manajemen penjualan.

Namun, untuk benar-benar memanfaatkan kekuatan data ini, para pemimpin harus mempertimbangkan kembali beberapa praktik penjualan yang telah tertanam, termasuk definisi kesuksesan dan metrik yang digunakan untuk mengukurnya.

Mengoptimalkan Penjualan melalui Kepemimpinan Keuangan: Praktik Terbaik untuk CFO

1. Meningkatkan Peran Nilai dalam Diskusi Penjualan

Di banyak organisasi penjualan, fokus utama sering kali pada pencapaian volume penjualan yang tinggi. Namun, pendekatan ini tidak selalu sejalan dengan profitabilitas, terutama dalam iklim bisnis saat ini. Frank V. Cespedes, seorang otoritas di bidang ini, menunjukkan pengabaian umum: “Meskipun banyak pemimpin penjualan ahli dalam mendorong garis atas di perusahaan mereka, mereka mungkin tidak sepenuhnya memahami implikasi keuangan yang melampaui sekadar volume penjualan,” katanya. “Fokus eksklusif pada volume penjualan bisa menyesatkan, karena tidak selalu berarti profitabilitas, terutama di bawah kondisi pasar saat ini.”

Perubahan menuju prioritas pada nilai tidak hanya didorong oleh ketersediaan data yang meningkat tetapi juga oleh kebutuhan. Pandemi, kekurangan tenaga kerja, inflasi, gangguan rantai pasokan, dan tren permintaan yang berfluktuasi telah mendorong bahkan perusahaan menengah, yang secara tradisional lebih enggan, untuk memanfaatkan data untuk respons cepat dan tegas. Apa yang dulu dianggap sebagai kemewahan sekarang menjadi kebutuhan bagi bisnis dalam membuat keputusan kritis tentang penggunaan modal kerja, optimasi sumber daya, dan peramalan.

Ketika sebuah organisasi penjualan terfokus pada volume, produk dan layanan sering dijual berdasarkan kemudahan daripada pengembalian investasi (ROI) yang sebenarnya. Sebaliknya, pendekatan yang berfokus pada nilai memastikan bahwa penawaran dijual berdasarkan profitabilitas, pengalaman pelanggan, dan keselarasan dengan prioritas bisnis.

Pemimpin keuangan memainkan peran penting dalam membimbing tim penjualan menuju peluang yang didorong oleh nilai ini. Sebagai contoh, analisis mendalam terhadap data keuangan sering kali mengungkapkan bahwa pelanggan yang ada umumnya lebih menguntungkan. Sebuah studi penting dari Bain & Company dan Harvard Business School menemukan bahwa peningkatan 5% dalam tingkat retensi pelanggan dapat meningkatkan keuntungan sebesar 25-95%. Selanjutnya, menurut wawasan dari buku bisnis klasik “Marketing Metrics,” kemungkinan menjual kepada pelanggan yang ada bisa hingga 14 kali lebih tinggi daripada mengonversi pelanggan baru.

Ini hanya beberapa contoh yang menegaskan poin: CFO dan pemimpin penjualan, dengan memeriksa data secara kolaboratif, dapat menemukan area dengan potensi keuntungan tertinggi, memastikan alokasi sumber daya yang optimal.

2. Menemukan Keseimbangan yang Tepat Antara Pertumbuhan dan Profitabilitas

Memprioritaskan volume penjualan tidak selalu bermasalah. Bahkan, penelitian terbaru oleh firma konsultasi AchieveNext mengungkapkan tren mengejutkan di antara CFO di pasar menengah: preferensi untuk pertumbuhan garis atas dibandingkan pertumbuhan margin, dengan rasio hampir empat banding satu. Ini menunjukkan bahwa bahkan CFO yang secara tradisional berhati-hati bersedia memanfaatkan peluang saat mereka muncul. Namun, memasukkan nilai ke dalam strategi bisnis pertumbuhan ini penting untuk mencapai pertumbuhan terkelola yang sekaligus meningkatkan profitabilitas.

Seni mengelola pertumbuhan yang menguntungkan terletak pada menemukan dan mempertahankan keseimbangan yang halus, yang seharusnya tercermin dalam rencana kompensasi. Fokus berlebihan pada pertumbuhan dapat membawa pada ekspansi yang tidak berkelanjutan, seperti yang terlihat pada banyak bisnis. Sebaliknya, perusahaan yang tidak aktif menumbuhkan garis atasnya kemungkinan akan menghadapi tantangan dalam jangka menengah. Kuncinya adalah menemukan keseimbangan ini dan menanamkannya dalam strategi bisnis perusahaan.

Konsep ini menjadi lebih penting dalam periode inflasi, di mana biaya yang meningkat dapat dengan cepat mengikis margin keuntungan yang sebelumnya sehat.

Mencapai keseimbangan ini memerlukan upaya kolaboratif antara keuangan dan penjualan. Tim penjualan perlu bertanggung jawab, transparan, dan ahli dalam menilai upaya mereka dengan akurat. Pemimpin harus mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang yang sejalan dengan tujuan strategis perusahaan, bukan hanya yang berkontribusi pada pertumbuhan garis atas. Dalam konteks ini, peramalan yang tepat dan strategi yang dipikirkan dengan baik tidak tergantikan.

Strategi Tindakan untuk Keuangan dalam Meningkatkan Kinerja Penjualan

  • Bagikan wawasan keuangan tentang proyeksi vs hasil aktual dari periode sebelumnya dengan tim penjualan selama proses anggaran.
  • Adakan pertemuan bulanan untuk meninjau dan menyempurnakan peramalan. Identifikasi pola peramalan yang terlalu optimis atau terlalu berhati-hati. Meskipun menyesuaikan rencana kompensasi bulanan mungkin terlalu sering, revisi triwulanan bisa lebih layak, terutama jika mereka menyelaraskan pendapatan perwakilan penjualan dengan kesuksesan keseluruhan perusahaan.
  • Secara rutin tinjau data pipeline terbaru bersama-sama untuk memastikan target penjualan tepat jalur dan tim operasi terinformasi dengan baik tentang permintaan mendatang.
  • Kembangkan dashboard bersama untuk tim penjualan dan keuangan, mendorong pemahaman dan pendekatan yang seragam.
  • Manfaatkan akses keuangan ke data

operasional untuk membimbing penjualan dalam menargetkan produk atau layanan yang paling menguntungkan. Berbagi informasi ini dengan penjualan tidak hanya menyesuaikan upaya mereka tetapi juga memastikan bahwa perusahaan mengejar peluang pertumbuhan yang berkelanjutan dan cerdas.

3. Merombak Metrik dan Insentif Penjualan untuk Era Berbasis Data

Berikut fakta menarik: Sebuah studi pada tahun 2011 oleh McKinsey Global Institute memperkirakan bahwa pada tahun 2010, perusahaan di seluruh dunia mengumpulkan lebih dari tujuh exabyte data baru. Untuk memberikan perspektif, satu exabyte setara dengan lebih dari 4.000 kali jumlah informasi yang disimpan di Perpustakaan Kongres.

Namun, memanfaatkan volume data yang sangat besar ini merupakan tantangan yang kompleks.

Frank V. Cespedes, seorang pakar terkenal di bidang ini, menunjukkan sebuah kesalahan umum: “Dengan munculnya teknologi dan dashboard yang mudah digunakan, perusahaan kini dapat melacak berbagai metrik. Ini sering kali membuat manajer mencoba mengukur segalanya, mengakibatkan penjualan menjadi kewalahan oleh kebisingan data sehari-hari,” jelasnya. “Selain itu, fokus pada ‘big data’ atau ‘transformasi digital’ terkadang dapat menyamarkan daripada menjelaskan indikator kinerja.”

Sebuah laporan terpisah dari McKinsey tentang manajemen kinerja pada tahun 2016 mengungkapkan bahwa proliferasi indikator kinerja seringkali menghasilkan Key Performance Indicators (KPI) yang kurang relevan, mencairkan fokus karyawan. Penulis sering menemukan bahwa banyak penilaian kinerja bergantung pada KPI yang berkontribusi kurang dari 5% dari hasil pekerjaan aktual.

Mengingat kebingungan seputar metrik ini, sangat penting bagi tim penjualan untuk menyaring kebisingan ini dan mengidentifikasi metrik yang benar-benar mencerminkan kinerja. Selanjutnya, struktur insentif harus disesuaikan untuk selaras dengan metrik ini.

Secara tradisional, tim penjualan telah dihargai untuk mencapai target pendapatan, sementara pemimpin operasi menerima bonus yang terkait dengan profitabilitas. Pada masa stabil, dengan profitabilitas produk yang dipahami dengan baik, pendekatan ini efektif. Namun, dalam lingkungan saat ini – ditandai dengan meningkatnya biaya bahan, tenaga kerja, pengiriman, penyimpanan, dan inflasi – menyelaraskan metrik dengan profitabilitas bisa lebih bermanfaat. Mengintegrasikan metrik berbasis profit ini ke dalam tujuan pendapatan penjualan dapat mengarah pada perusahaan yang lebih kuat dan sehat.

Dengan berbagi data yang relevan, tim penjualan dapat menyesuaikan ulang insentif untuk selaras dengan metrik dan tujuan yang baru diidentifikasi. Ini tidak hanya meningkatkan penjualan garis atas tetapi juga memperkuat keuntungan garis bawah, mencipt

akan skenario menang-menang untuk seluruh organisasi.

4. Menjembatani Kesenjangan antara Tujuan Penjualan dan Keuangan

Untuk kolaborasi yang benar-benar efektif, sangat penting bahwa tim penjualan dan keuangan memiliki pemahaman yang mendalam tentang tujuan dan sasaran masing-masing. Pemimpin penjualan perlu memahami bagaimana prioritas mereka mempengaruhi kesehatan dan stabilitas keseluruhan perusahaan. Sebaliknya, eksekutif keuangan harus memperoleh wawasan tentang nuansa proses penjualan untuk menghindari usulan penyesuaian strategi penjualan yang tidak praktis.

Frank V. Cespedes, seorang pakar terkemuka di bidang ini, menekankan pentingnya pemahaman ini: “Eksekutif senior harus dilengkapi dengan pertanyaan yang tepat mengenai model penjualan mereka, dan pertanyaan-pertanyaan ini berkembang seiring perubahan perilaku pembelian,” katanya. “Kurangnya pemahaman ini di antara eksekutif top dapat berdampak signifikan pada kemampuan mereka untuk mengembangkan dan menerapkan strategi yang relevan dengan pasar.”

Untuk menjembatani kesenjangan ini, eksekutif keuangan harus secara aktif terlibat dengan departemen penjualan. Pertemuan dan diskusi reguler yang berfokus pada analisis data, efektivitas penjualan, pertumbuhan pangsa pasar, ekspansi di luar bisnis inti, dan investasi pada tenaga penjualan dapat memberikan pencerahan. Melalui interaksi seperti itu, pemimpin keuangan dapat memperoleh pemahaman menyeluruh tentang proses penjualan. Ini tidak hanya memberi mereka informasi latar belakang yang diperlukan tetapi juga menawarkan wawasan awal ke dalam area potensial untuk perbaikan dan peluang pertumbuhan.

Pemahaman timbal balik ini tidak hanya mendorong hubungan kerja yang lebih kohesif tetapi juga memungkinkan kedua departemen untuk menyelaraskan upaya mereka terhadap tujuan strategis yang lebih luas perusahaan, pada akhirnya menghasilkan hasil bisnis yang lebih baik.

5. Mengintegrasikan Sistem ERP dan CRM untuk Operasi Penjualan dan Keuangan yang Terpadu

Faktor kunci yang berkontribusi pada ketidaksesuaian antara departemen penjualan dan keuangan adalah pemisahan data di berbagai sistem. Pembagian ini sering menghasilkan wawasan data yang tidak konsisten dan tidak lengkap, menghambat kolaborasi yang efektif.

Ed Wallace, Managing Director di AchieveNext, dalam wawancara dengan Harvard Business Review, menyoroti skenario umum: CFO sering mengurangi perkiraan pemimpin penjualan dengan margin yang signifikan, seringkali 25% atau lebih. Alasan penting untuk ini adalah keterbatasan yang ditimbulkan oleh sistem CRM. “Sistem CRM kami sering memberikan data yang tidak lengkap atau gagal terintegrasi dengan lancar dengan sistem lain kami, menyamarkan pandangan kami tentang dinamika penjualan aktual,” jelasnya.

Tantangan ini bukan satu sisi. Sementara pemimpin keuangan mungkin kesulitan mendapatkan wawasan yang jelas tentang generasi penjualan dan peramalan karena keterbatasan sistem ini, tim penjualan sering kali menghadapi dilema yang serupa. Kurangnya data yang relevan dan dapat diakses dalam sistem ERP (Perencanaan Sumber Daya Perusahaan) dapat merusak efektivitas operasional mereka.

Solusinya terletak pada integrasi sistem CRM (Customer Relationship Management) dan ERP. Dengan menjembatani sistem ini, kedua tim penjualan dan keuangan dapat mengakses kolam data yang terpadu, meningkatkan kemampuan mereka untuk bekerja sama dengan lebih efektif. Integrasi ini memungkinkan kedua departemen untuk memiliki pandangan komprehensif tentang operasi bisnis, memfasilitasi pengambilan keputusan yang lebih baik, peramalan yang akurat, dan pada akhirnya mengarah pada alur kerja operasional yang lebih sinkron dan efisien.

Integrasi seperti itu tidak hanya memperhalus proses tetapi juga mendorong budaya transparansi dan kolaborasi, penting untuk fungsi optimal organisasi apa pun. Ini memastikan bahwa baik penjualan maupun keuangan memiliki alat dan informasi yang diperlukan untuk bersama-sama berkontribusi pada kesuksesan perusahaan.

Kesimpulan Akhir: Menyatukan Penjualan dan Keuangan untuk Ketahanan Organisasi

Dalam konteks perusahaan Anda, apakah hubungan antara departemen penjualan dan keuangan ditandai oleh persaingan atau hanya kurangnya komunikasi reguler, ada argumen yang kuat untuk mendorong aliansi yang lebih dekat antara dua divisi kritis ini. Dalam iklim bisnis yang tidak pasti saat ini, peran tim keuangan dalam membimbing dan mendukung departemen penjualan lebih penting dari sebelumnya. Kolaborasi semacam ini menempatkan perusahaan untuk mahir menangani tantangan atau memanfaatkan peluang yang muncul.

Sinergi antara penjualan dan keuangan tidak hanya bermanfaat; itu esensial untuk menavigasi kompleksitas lanskap bisnis saat ini. Tim keuangan yang aktif berpartisipasi dalam strategi dan operasi bisnis dapat memberikan wawasan dan arahan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan kondisi pasar yang berfluktuasi dan kebutuhan pelanggan yang berkembang. Kemitraan ini memastikan bahwa perusahaan tidak hanya bereaksi terhadap perubahan tetapi juga proaktif mempersiapkannya, sehingga mengamankan keunggulan kompetitif.

Pada akhirnya, integrasi penjualan dan keuangan adalah tentang membangun organisasi yang tangguh dan gesit, mampu berkembang dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Dengan bekerja sama, departemen ini dapat menciptakan pendekatan yang lebih holistik dan terinformasi untuk strategi bisnis, mendorong pertumbuhan berkelanjutan dan kesuksesan jangka panjang perusahaan.

Summary
Strategi Lintas Fungsi untuk Bisnis yang Berkembang
Article Name
Strategi Lintas Fungsi untuk Bisnis yang Berkembang
Description
Temukan strategi bisnis efektif yang menyatukan keuangan dan penjualan untuk meningkatkan kesuksesan organisasi.
Publisher Name
ABJ Cloud Solutions
Publisher Logo